Chi lavora nel terzo settore sa che la gestione dei team nelle ONG è diversa da qualsiasi altro contesto organizzativo. Non perché le persone siano meno professionali o meno capaci — spesso è il contrario. Ma perché le leve motivazionali sono diverse, le risorse sono scarse, i confini tra ruoli sono fluidi, e il rischio di esaurimento è strutturalmente più alto che in qualsiasi altro settore.
Un coordinatore di programma in una ONG internazionale non gestisce solo un team di collaboratori. Gestisce, in molti casi, un sistema complesso che include staff retribuito con contratti diversi, volontari con motivazioni e disponibilità eterogenee, consulenti esterni, partner locali e — in alcuni contesti — beneficiari che diventano co-protagonisti dei processi. Il tutto con budget limitati, obiettivi di impatto ambiziosi e la pressione di dover giustificare ogni spesa ai propri finanziatori.
Eppure, nonostante questa complessità — o forse proprio grazie ad essa — il terzo settore ha prodotto alcuni dei modelli di people management più innovativi e umani degli ultimi decenni. Questo articolo esplora cosa significa gestire un team in una ONG, cosa dice la ricerca su motivazione, retention e burnout, e quali pratiche fanno la differenza tra un team che si disperde e uno che cresce.
Perché la Gestione dei Team nel Nonprofit È un Campo a Sé
La letteratura sul management ha storicamente applicato al nonprofit framework sviluppati per il settore privato, con risultati spesso parziali. Negli ultimi anni, la ricerca ha iniziato a riconoscere che le organizzazioni non profit hanno caratteristiche strutturali che richiedono approcci specifici.
Un’analisi bibliometrica sulla gestione dei volontari nelle organizzazioni nonprofit pubblicata su SAGE Open (Xu et al., 2024) ha mappato l’evoluzione della letteratura sul tema, evidenziando come la ricerca più recente si concentri su tre aree prioritarie: il coinvolgimento dei volontari come leva di identità organizzativa, i meccanismi di retention in contesti ad alta incertezza, e il ruolo della comunicazione nella costruzione di team coesi in organizzazioni distribuite.
Il punto di partenza è una constatazione semplice ma spesso dimenticata: i volontari danno tempo, non vendono prestazioni. La relazione contrattuale è assente o debole. Il loro contributo dipende quasi interamente dalla qualità dell’esperienza che l’organizzazione sa offrire — il senso che danno al loro impegno, il riconoscimento che ricevono, i legami che costruiscono. Gestire questa relazione richiede competenze che vanno ben oltre il project management.
Il Contesto: Un Settore Sotto Pressione di Personale
Prima di parlare di come gestire bene un team, è necessario capire il contesto in cui quella gestione avviene.
I dati dell’Urban Institute (2025) — basati su 2.975 risposte aperte di leader nonprofit raccolte nel 2024 — mostrano che circa 1 organizzazione su 5 indica la workforce come la propria preoccupazione principale per l’anno successivo. Tra chi cita questa preoccupazione, il 40% si concentra sul personale e il 15% sulla leadership. Significativamente, tra il 2024 e il 2025, la quota di leader nonprofit che identifica il burnout come preoccupazione principale è raddoppiata, passando dal 4% all’8%.
Il tasso di turnover nel terzo settore è del 19%, rispetto al 12% degli altri settori (dati Independent Sector, 2023). Ogni uscita ha un costo — di reclutamento, formazione, conoscenza tacita perduta — che le organizzazioni con risorse limitate faticano ad assorbire. E nel 2025, quasi 7 dipendenti su 10 nel nonprofit dichiaravano di essere in cerca di un nuovo lavoro (Social Impact Staff Retention Project, 2025).
Questo quadro non è solo un problema HR. È la premessa strutturale entro cui ogni coordinatore e ogni direttore gestisce il proprio team ogni giorno. Un team che si rinnova continuamente non riesce a costruire quella memoria organizzativa, quella fiducia reciproca e quella competenza collettiva che sono la condizione necessaria di qualsiasi impatto duraturo.
Il Team Misto: Staff Retribuito e Volontari
Una delle sfide più specifiche del people management nel nonprofit è la gestione di team composti da persone con status, motivazioni e aspettative molto diversi.
Da un lato, lo staff retribuito: professionisti che hanno scelto il terzo settore spesso accettando retribuzioni inferiori a quelle di mercato, motivati dalla missione ma anche da esigenze di stabilità economica, sviluppo di carriera, riconoscimento professionale. Sono vincolati da un contratto, ma si aspettano — giustamente — che l’organizzazione rispetti i propri valori anche nelle pratiche di gestione interna.
Dall’altro, i volontari: persone che offrono gratuitamente il proprio tempo, spinte da motivazioni profondamente eterogenee — valori etici, desiderio di appartenenza, sviluppo personale, costruzione di competenze, ricerca di senso. Non ci sono sanzioni contrattuali per chi decide di andarsene. L’unica leva è la qualità dell’esperienza che l’organizzazione sa costruire.
La ricerca pubblicata su Journal of Public and Nonprofit Affairs (2023) ha documentato che le pratiche di gestione dei volontari che più influenzano la loro retention sono due: l’inclusione — la misura in cui il volontario si sente parte integrante dell’organizzazione — e la formazione — la percezione di crescere e imparare attraverso il proprio impegno. Entrambe sono competenze di management, non di marketing della causa.
Un secondo studio (Manufacturing & Service Operations Management, 2026) ha trovato che la presenza di volontari esperti e continuativi può essere un fattore di retention positivo per i nuovi arrivati — ma solo se la gestione delle relazioni all’interno del team è attenta. Quando i gruppi di volontari esperti diventano troppo chiusi, possono al contrario disincentivare l’ingresso e l’integrazione dei nuovi.
La Motivazione nel Nonprofit: Cosa Dice la Ricerca
Il framework teorico più solido per capire la motivazione nel nonprofit è la Self-Determination Theory (SDT) di Deci e Ryan (2000), che identifica tre bisogni psicologici fondamentali universali: autonomia, competenza e relazione.
Quando questi tre bisogni sono soddisfatti, le persone sviluppano una motivazione autonoma e intrinseca — si impegnano perché vogliono farlo, non perché devono. Quando sono frustrati, la motivazione si deteriora, il benessere cala, e il comportamento organizzativo diventa difensivo o passivo.
Nel nonprofit, questa teoria ha un’applicazione particolarmente potente per un motivo specifico: la missione è un quarto livello di motivazione che non esiste allo stesso modo nel settore privato. I volontari e lo staff delle ONG non lavorano solo per autonomia, competenza e relazione — lavorano per qualcosa che sentono più grande di loro. La ricerca nel campo della motivazione dei volontari chiama questo driver “Epic Meaning” — il bisogno di sentirsi parte di qualcosa che ha rilevanza oltre il sé.
Questa motivazione è straordinariamente potente quando è alimentata. Ma è anche fragile: quando l’organizzazione si dimostra incoerente rispetto ai propri valori, quando la burocrazia interna soffoca l’iniziativa, quando i volontari non vedono il legame tra il loro contributo e l’impatto reale, quella motivazione si sgonfia rapidamente.
Per un coordinatore nel terzo settore, questo significa che il lavoro di people management non è mai separato dal lavoro di sense-making: aiutare le persone a capire perché quello che fanno conta, come il loro contributo si connette all’impatto più grande, è tanto importante quanto definire i compiti e le responsabilità.
Le 5 Pratiche che Fanno la Differenza
1. Definire Ruoli Chiari in un Contesto Fluido
La fluidità dei ruoli è una caratteristica del nonprofit — persone che ricoprono più funzioni, confini tra volontario e collaboratore che si sovrappongono, strutture organizzative piatte dove chiunque può fare quasi tutto. Questa flessibilità è una risorsa in contesti di emergenza o di scarsità. Diventa un problema quando genera ambiguità persistente su chi è responsabile di cosa.
La ricerca McKinsey ha documentato che definire ruoli chiari — sapere esattamente quale contributo ci si aspetta da ciascuno — è uno dei predittori più robusti di successo nei processi di cambiamento organizzativo. Lo stesso principio si applica alla gestione quotidiana del team: la chiarezza dei ruoli non limita la flessibilità, la rende sostenibile.
Nel nonprofit questo richiede un lavoro esplicito: descrizioni delle mansioni per i volontari (non solo per lo staff), onboarding strutturato, check-in periodici su aspettative e contributi. Non per produrre burocrazia, ma per costruire la fiducia che nasce dal sapere cosa si può aspettarsi dagli altri e cosa gli altri si aspettano da noi.
2. Comunicare in Modo Continuo e Bidirezionale
La comunicazione interna è uno degli investimenti con il maggiore ritorno in qualsiasi organizzazione. Nel nonprofit, dove le persone sono motivate da valori e non da incentivi economici, la comunicazione ha un’importanza ancora maggiore: è il mezzo principale con cui l’organizzazione mantiene vivo il senso condiviso della missione.
Una ricerca pubblicata su Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly (Walk et al., 2025) ha evidenziato che le reazioni di staff e volontari ai cambiamenti organizzativi sono fortemente influenzate dalla qualità della comunicazione ricevuta. Le organizzazioni che comunicano in modo trasparente — anche quando le notizie non sono buone — costruiscono una fiducia che diventa capitale di adattamento nei momenti difficili.
La comunicazione bidirezionale è altrettanto critica. I volontari e lo staff del nonprofit hanno spesso conoscenze di prima mano sui bisogni delle comunità servite, sulle disfunzioni operative, sulle opportunità non sfruttate. Un management che non crea canali per raccogliere queste informazioni perde una risorsa preziosissima — e, nel processo, comunica implicitamente che le persone non contano quanto la gerarchia.
3. Riconoscere i Contributi in Modo Specifico
Il riconoscimento è uno dei driver motivazionali più documentati nella psicologia organizzativa — e uno dei più trascurati nella pratica quotidiana. Nel nonprofit, dove la retribuzione economica è spesso inferiore al mercato, il riconoscimento non è un lusso: è parte integrante del contratto psicologico che tiene le persone nell’organizzazione.
Il tasso di retention dei volontari nelle organizzazioni nonprofit è mediamente del 45%, ma le organizzazioni con pratiche di riconoscimento strutturate raggiungono tassi del 75% o superiori (VolunteerMatters, 2025). La differenza non sta nelle risorse — un riconoscimento specifico e genuino costa molto meno di una campagna di recruitment — sta nell’attenzione.
Il riconoscimento efficace è specifico (non “grazie per tutto quello che fai” ma “grazie per come hai gestito quella situazione difficile con il fornitore”), tempestivo (vicino all’evento, non in un report annuale) e contestualizzato nella missione (mostrare il legame tra il contributo individuale e l’impatto collettivo).
4. Gestire Attivamente il Benessere del Team
Il burnout nel nonprofit non è un’eccezione: è una condizione strutturale che il management deve presidiare attivamente. Il 95% dei leader nonprofit esprime preoccupazione per il burnout del proprio staff (Center for Effective Philanthropy, 2024), e la quota di leader che lo indica come preoccupazione principale è raddoppiata tra il 2024 e il 2025 (Urban Institute, 2025).
Le cause sono sistemiche: carichi di lavoro elevati, retribuzioni inadeguate, esposizione continua a situazioni di sofferenza e ingiustizia, sensazione di non avere mai abbastanza risorse per fare il necessario. Un coordinatore non può risolvere queste cause da solo. Ma può creare le condizioni per cui il team ha spazio per parlare delle proprie difficoltà, per cui i segnali precoci di esaurimento vengono riconosciuti e affrontati, per cui il benessere è trattato come una priorità organizzativa e non come un problema personale.
La ricerca sulla SDT offre un’indicazione pratica: le condizioni che prevengono il burnout sono le stesse che alimentano la motivazione intrinseca. Autonomia — dare alle persone controllo sulle proprie modalità di lavoro dove possibile. Competenza — offrire opportunità di crescita e apprendimento. Relazione — costruire un clima di fiducia e supporto reciproco. Quando queste condizioni sono soddisfatte, le persone sono più resilienti di fronte alle difficoltà strutturali che non si possono eliminare.
5. Investire nel Feedback e nello Sviluppo
Le organizzazioni nonprofit investono storicamente poco nello sviluppo professionale del proprio personale, in parte per vincoli di bilancio, in parte per una cultura che vede la formazione come un lusso rispetto all’operatività. Questo è un errore strategico: le persone che crescono professionalmente sono quelle che restano, e quelle che restano sono quelle che costruiscono la memoria organizzativa e la capacità di impatto.
Il feedback — regolare, specifico, orientato alla crescita — è lo strumento più accessibile di sviluppo. Non richiede budget: richiede tempo e la volontà di avere conversazioni a volte difficili. Le organizzazioni che costruiscono una cultura del feedback — in cui le persone si aspettano di ricevere input onesti e li considerano un segno di cura, non di critica — creano ambienti in cui l’apprendimento è continuo e il miglioramento è collettivo.
Errori Più Frequenti nella Gestione dei Team nelle ONG
Trattare i volontari come “staff gratuito”. I volontari non sono collaboratori senza costo: sono persone con un rapporto diverso con l’organizzazione, bisogni diversi e leve motivazionali diverse. Gestirli con gli stessi strumenti dello staff retribuito — aspettarsi la stessa disponibilità, gli stessi standard di performance, le stesse forme di accountability — è un errore che porta rapidamente alla frustrazione e all’abbandono.
Ignorare i segnali di burnout finché non è troppo tardi. Il burnout non è un evento improvviso: è un processo progressivo con segnali precoci che un management attento può riconoscere — calo di energia e iniziativa, cinismo crescente, distacco emotivo dalla missione, aumento delle assenze. Aspettare che la situazione diventi critica prima di intervenire è molto più costoso che presidiare il benessere in modo proattivo.
Sottoinvestire nell’onboarding dei nuovi arrivati. Il primo periodo in un’organizzazione — che si tratti di staff o di volontari — è il momento in cui si formano le aspettative, si costruisce l’identificazione con la missione e si decidono le basi della relazione con il team. Un onboarding superficiale o assente ha conseguenze a lungo termine sulla retention e sulla performance.
Confondere la cultura dell’impegno totale con la cultura dell’efficacia. Molte organizzazioni nonprofit valorizzano implicitamente le ore lavorate come segnale di dedizione alla causa. Questo crea una cultura in cui chi fa il meno possibile per stare bene viene visto come meno motivato, e chi si sacrifica fino all’esaurimento viene celebrato come eroe. È una dinamica tossica che produce burnout, turnover e — paradossalmente — meno impatto.
Trend Futuri: La Gestione dei Team nel Nonprofit 2025-2030
Il ricambio generazionale come sfida strutturale. Con il 76% delle organizzazioni che fatica a reclutare leader senior (Forvis Mazars, 2025) e un interesse per i ruoli di vertice in calo costante, le organizzazioni nonprofit affrontano una crisi di leadership pipeline che richiede investimenti urgenti in mentoring, sviluppo interno e sistemi di successione.
La gestione ibrida e distribuita. Il volontariato corporate è in crescita — il 77% delle aziende ha registrato un aumento della partecipazione dei dipendenti a programmi di volontariato nel 2024. I team nonprofit includono sempre più spesso persone che lavorano da remoto, con disponibilità discontinua, attraverso canali digitali. Gestire questa eterogeneità richiede strumenti e approcci diversi da quelli progettati per team co-locati e a tempo pieno.
Il benessere come indicatore di performance organizzativa. Sempre più organizzazioni stanno iniziando a misurare il benessere del proprio personale come indicatore strategico, non solo come dato HR. La logica è semplice: un’organizzazione in cui le persone stanno bene produce più impatto, trattiene più talento e si adatta meglio ai cambiamenti del contesto.
Conclusione
Gestire un team in una ONG è tra le forme di management più complesse e più significative che esistano. Richiede di tenere insieme la professionalità del management con la sensibilità di chi lavora con persone profondamente motivate da valori — e di farlo spesso con risorse insufficienti, in contesti instabili, con la consapevolezza che ogni errore di gestione si traduce non solo in un problema organizzativo ma in un impatto ridotto sulla missione.
La buona notizia è che la ricerca offre indicazioni sempre più precise su cosa funziona: chiarezza dei ruoli, comunicazione bidirezionale, riconoscimento specifico, presidio attivo del benessere, investimento nello sviluppo delle persone. Non sono ricette magiche — richiedono adattamento a ogni contesto, ogni cultura organizzativa, ogni squadra. Ma sono strumenti solidi, fondati su evidenze, applicabili anche con le risorse tipiche del nonprofit.
Per chi vuole approfondire queste competenze in modo strutturato — integrandole con la leadership, la pianificazione strategica e lo sviluppo organizzativo nel contesto specifico del terzo settore — percorsi come il Master LEAD di Social Change School offrono un riferimento specializzato per i dirigenti e i manager del nonprofit europeo.
FONTI UTILIZZATE
- Xu, J. et al. (2024). “Volunteer Management in Nonprofit Organizations: A Bibliometric Analysis.” SAGE Open. [journals.sagepub.com]
- Walk, M. et al. (2025). “Organizational Change in the Nonprofit Context: A Scoping Review of the Literature.” Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly. [journals.sagepub.com]
- Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being.” American Psychologist, 55(1), 68–78.
- Independent Sector (2023). Value of Volunteer Time. Dato citato in: Journal of Public and Nonprofit Affairs (2023).
- Journal of Public and Nonprofit Affairs (2023). “The Influence of Volunteer Management on Retention and Promotion of the Organization.” Vol. 9(3), 278–296.
- Tipnis, V.S., Chen, C.J., Gao, F. (2026). “Enhancing Volunteer Retention: The Role of Experienced Volunteers.” Manufacturing & Service Operations Management. [pubsonline.informs.org]
- Traeger, M. et al. (2023). Organizational identity in NGOs and volunteer outcomes. Citato in: Xu et al. (2024).
- Urban Institute (2025). “Nonprofit Leaders’ Concerns About Finances, Programming, and Workforce Challenges Intensified from 2024 to 2025.” [urban.org]
- Urban Institute (2025). “Nonprofit Leaders’ Top Concerns Entering 2025.” [urban.org]
- Center for Effective Philanthropy (2024). State of Nonprofits 2024: What Funders Need to Know. [cep.org]
- Forvis Mazars (2025). 2025 State of the Nonprofit Sector Report. [forvismazars.us]
- Social Impact Staff Retention Project (2025). Survey su intenzione di lasciare il lavoro nel nonprofit.
- VolunteerMatters (2025). “Volunteer Retention Strategies That Work in 2025.” Dato citato: retention media 45%, top performer 75%+. [volunteermatters.com]
- Nonprofit Learning Lab (2025). “Volunteer Engagement in 2025: What the Latest Data Means for Your Program.” Dato citato: 77% aziende con aumento volontariato corporate nel 2024. [nonprofitlearninglab.org]
- McKinsey & Company. “The Science Behind Successful Organizational Transformations.” Dato citato: chiarezza dei ruoli aumenta probabilità di successo di 3,8x. [mckinsey.com]
