{"id":44860,"date":"2023-11-30T12:54:09","date_gmt":"2023-11-30T12:54:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.socialchangeschool.org\/?p=44860"},"modified":"2023-11-30T12:54:10","modified_gmt":"2023-11-30T12:54:10","slug":"abilitare-lintelligenza-collettiva-e-il-problem-solving-per-una-leadership-distribuita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialchangeschool.org\/it\/30\/11\/2023\/abilitare-lintelligenza-collettiva-e-il-problem-solving-per-una-leadership-distribuita\/","title":{"rendered":"Abilitare l\u2019intelligenza collettiva e il problem solving per una leadership distribuita"},"content":{"rendered":"\n

A cura di Marco Crescenzi. Per approfondimenti delle basi scientifiche di questo articolo, vedi “Collective intelligence: scientific definitions<\/a>” di Elena Maria Crescenzi, su Blog4Change.<\/p>\n\n\n\n

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Il problema: <\/em><\/strong>il modello di leadership su cui\u00a0 si punta nel non profit \u00e8 <\/em>la leadership distribuita<\/em><\/strong>. \u00c8 un modello percorribile o velleitario, le aspettative dei dirigenti sono realistiche? E\u00a0 se s\u00ec, quali sono le condizioni da creare per realizzarla? Comprendere i meccanismi abilitanti dell’intelligenza collettiva e del management collaborativo \u00e8 fondamentale per raggiungere tale obiettivo culturale e manageriale.<\/em>\u00a0<\/p>\n\n\n\n

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INDICE<\/strong>
Abstract
Premesse
Antropologie del Terzo Settore
Partecipazione e leadership\u00a0 distribuita
Il concetto di Intelligenza Collettiva
Enabling Factors e fattori ostacolanti l\u2019intelligenza collettiva
– Fattori Individuali disabilitanti
– Fattori Organizzativi disabilitanti
– Come favorire intelligenza collettiva e problem solving (i 5 stadi; il safe environment; la cultura della diversit\u00e0)
Conclusioni<\/p>\n\n\n\n

Tempo di lettura: 15 min. Per confronto e note: artificialintelligence@socialchangeschool.org<\/a>\u00a0 e marco.crescenzi@socialchangeschool.org<\/a>\u00a0<\/p>\n\n\n\n

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ABSTRACT                                                                                                                                                          
<\/strong>L\u2019intelligenza collettiva \u00e8 in sintesi  qui definita come \u201cla capacit\u00e0 di un gruppo o di una comunit\u00e0 di risolvere problemi, prendere decisioni e creare innovazioni in modo pi\u00f9 efficace del singolo anche quando molto  \u2018intelligente\u2019 o ‘competente’.<\/em>\u201d  \u00c8 un concetto  pi\u00f9 ampio e creativo del problem solving, in quanto funziona anche in assenza di problemi diretti da risolvere e  come contributo generale alla conoscenza ed all\u2019azione collettiva. L’esempio pi\u00f9 evidente  di intelligenza collettiva e\u2019 Wikipedia, che raggiunge un livello di qualit\u00e0 pari a quello dell\u2019Enciclopedia Britannica, ma senza nessun organo di controllo \u2018top down\u2019.<\/p>\n\n\n\n

Le ricerche mostrano chiaramente come i prerequisiti chiave per l’utilizzo efficace dell\u2019intelligenza collettiva  includano la presenza di opinioni diverse ed il conflitto, l’indipendenza individuale e il decentramento dei membri del gruppo o all’interno di un gruppo, una cultura che sia aperta agli errori, livelli sufficienti di digitalizzazione e tools di condivisione.    Di conseguenza, le decisioni collettive ottimali emergono non attraverso il processo di costruzione del consenso o di compromesso, a cui siamo tanto attenti nel settore fino a produrre spesso troppo poco, ma piuttosto attraverso la competizione di punti di vista vari e indipendenti, in un ambiente \u2019safe\u2019. Anche per questo, appare molto limitata e limitante  la posizione diffusa tra molti esponenti del Terzo Settore di non non voler  fare sinergie e partnership proprio a causa della diversit\u00e0. La cultura e lo stile di management sono fattori fortemente abilitanti o disabilitanti dell’intelligenza collettiva.  Ma semplicemente, a volte il  semplice passaggio al digitale ad es.  da agende personali cartacee (believe it or not! esistono ancora) o file Excel non condivisi, a strumenti basici come planner e calendar di Microsoft, cambiano drasticamente livello di partecipazione ma anche il paradigma- da top down del manager che prepara e gestisce la riunione, all\u2019auto-organzzazione e reporting sugli obiettivi auto-gestito dal gruppo. <\/p>\n\n\n\n

L\u2019introduzione dell\u2019intelligenza artificiale nel terzo settore come supporto alla produzione ed alla decisione in modo verticale (dai progetti alle strategie, dalle  questioni burocratiche al tutoring) faciliter\u00e0 decisamente questo processo nei prossimi mesi ed anni. <\/p>\n\n\n\n

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PREMESSE<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Questo paper si focalizza senza pretese di esaustivit\u00e0 ne\u2019 sistematicit\u00e0, sul tema dei fattori connessi al problem solving ‘partecipativo’. \u00c8 creato a  partire anche dalle esperienze  in progetti di sviluppo manageriale  e del benessere organizzativo portati avanti negli ultimi 20 anni, dalla forte sensibilit\u00e0 dei dirigenti non profit sul tema dello sviluppo del middle management emersi anche nella  recente ricerca \u201cNext:quali sfide per i dirigenti del Terzo Settore\u201d<\/a>  e soprattutto dalla voglia di condividere alcuni spunti con chi ha pari esperienze.<\/p>\n\n\n\n

Non solo esecutori.<\/strong> Alle \u2018nostre persone\u2019,  middle manager e loro team,  oggi non viene chiesto solo di lavorare come \u2018catena di trasmissione\u2019 sui KPIs per svolgere mansioni nel loro confine di ruolo (spesso indefinito): sono chiamati a confrontarsi con  stakeholder interni ed esterni, con risorse limitate, con problemi spesso complessi, in situazioni interfunzionali (es. team di progetto) con responsabilit\u00e0 distribuite e spesso non chiare, in scenari di difficile prevedibilit\u00e0, talvolta in emergenza. E sono loro che stanno nella pancia dell\u2019organizzazione, o sul campo, e spesso conoscono le persone  ed i beneficiari molto  meglio dei manager di livello superiore, e devono gestirli. <\/p>\n\n\n\n

ANTROPOLOGIA delle \u2018nostre persone\u2019.<\/strong> Dal punto di vista antropologico, nelle nostre organizzazioni si  ha a che fare prevalentemente con professionisti provenienti da ambiti di attivismo e impegno sociale, sanitario, ambientale, culturale. La dimensione \u201cgeneral management\u201d- nel Test delle ancore di carriera di E. Schein – in ampie sessioni eseguite nel settore da Smart Coaching, compare sempre tra le pi\u00f9 basse. E\u2019 palese che il settore attira fino ad oggi pi\u00f9 \u201cimpegnati\u201d che profili a vocazione manageriale\u2026 E nonostante questo,  raramente le organizzazioni  mettono a disposizione  percorsi di induction manageriale. Sono persone  dotate di energia e motivazione,  che devono esprimere il loro potenziale e massimizzare il proprio impatto, non solo \u2018far funzionare un servizio\/ufficio\/macchina”. Le organizzazioni non profit pi\u00f9 avanzate li chiamano \u2018leaders\u2019 o managers, magari pi\u00f9 come profezia che si auto-avvera, come  \u2018in potenza\u2019 pi\u00f9 che \u2018realizzati\u2019. <\/p>\n\n\n\n

PARTECIPAZIONE E LEADERSHIP DISTRIBUITA<\/strong>. Il fatto che nel nostro settore la partecipazione sia un valore a parole, \u00e8 a volte contraddetto dal verticismo di molte organizzazioni \u2018ad personam\u2019  guidate da fondatori \u2018carismatici\u2019, altre da una (implicita ed inconsapevole) considerazione dei lavoratori come strumentali al raggiungimento di obiettivi \u2018alti\u2019, altre da  un modello incentrato su un management di controllo che lascia poco spazio ad una reale partecipazione- in entrambi questi casi \u201cl\u2019importante non e\u2019 partecipare, ma gli obiettivi\u201d<\/em>. Sta per\u00f2 iniziando  a prendere forza nei dirigenti la convinzione che ognuno debba avere capacit\u00e0 di management e di leadership, il middle management in primis.<\/p>\n\n\n\n

Il modello di leadership su cui si punta  nelle organizzazioni pi\u00f9 consapevoli e\u2019 la cosiddetta \u201cleadership distribuita\u201d<\/strong>, necessaria sempre pi\u00f9 all\u2019aumentare delle dimensioni organizzative. Un modo  di aumentare la capacita\u2019 decisionale verticale ed orizzontale dell\u2019organizzazione\u2026A patto che la \u2018distribuzione\u2019 (anche delle responsabilit\u00e0)  non sia perseguita come modo di \u2018nascondersi\u2019  per evitare il rischio della decisioni individuale\u2026 fatto non in frequente nei manager del terzo settore  espressa sotto la abusata parola  \u2018condividere\u2019. E anche non dimenticando  che a volte i leaders (presidenti, DG) devono andare e decidere  contro corrente, far sentire forte il proprio comando in momenti di transizione critica, tagliare o neutralizzare  le parti dell\u2019organizzazione resistenti al cambiamento. <\/p>\n\n\n\n

 Ma, quindi,  la leadership distribuita  \u00e8 un modello percorribile o velleitario, le aspettative sono irrealistiche, data anche la \u2018antropologia\u2019 delineata del settore? Quali sono le condizioni per realizzarla? <\/em><\/p>\n\n\n\n

(Non entriamo qui nella disquisizione su cosa sia la leadership-  concetto su cui nel settore ci sono svariati  fraintendimenti) <\/p>\n\n\n\n

IL CONCETTO DI INTELLIGENZA COLLETTIVA<\/strong>. Facciamo un passo \u2018teorico\u2019 indietro per provare a mettere  alcune fondamenta pi\u00f9 solide al dibattito. <\/p>\n\n\n\n

 L\u2019intelligenza collettiva non e\u2018  una caratteristica esclusiva della specie umana… anzi!… dati i disastri  che questa specie sta combinando sembra  che la specie umana la stia sempre pi\u00f9 perdendo!<\/p>\n\n\n\n

Nel mondo animale, esempi di eccellenza sono la danza delle api per indicare le coordinate geografiche necessarie al proprio alveare, l\u2019organizzazione delle formiche, la caccia in branco dei lupi..<\/p>\n\n\n\n

Un approccio intellettuale \u2018collettivo\u2019 \u201cdescrive un gruppo di individui a cui non \u00e8 richiesto di avere gli stessi atteggiamenti o punti di vista. Diversi membri possono rivelare <\/em>prospettive e approcci diversi<\/em><\/strong>, portando cos\u00ec a migliori spiegazioni o soluzioni a un dato problema\u201d. (Leimeister, 2010)<\/em><\/p>\n\n\n\n

Nell’Handbook of Collective Intelligence<\/strong> (2022), troviamo le seguenti definizioni:<\/p>\n\n\n\n

Hiltz e Turoff (1978) la definiscono come \u201cuna capacit\u00e0 di decisione collettiva che \u00e8 almeno altrettanto buona o migliore di quella di ogni singolo membro del gruppo\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Smith (1994) lo definisce come \u201cun gruppo di esseri umani che svolgono un compito come se il gruppo stesso fosse un organismo coerente e intelligente che lavora con una mente, piuttosto che un insieme di agenti indipendenti\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Levy (1994) la definisce come \u201cuna forma di intelligenza universalmente distribuita, costantemente potenziata, coordinata in tempo reale e che risulta in un efficace mobilitazione delle competenze\u201d.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019intelligenza collettiva \u00e8 in sintesi  definita come la capacit\u00e0 di un gruppo o di una comunit\u00e0 di risolvere problemi, prendere decisioni e creare innovazioni in modo pi\u00f9 efficace di ogni singolo individuo (L\u00e9vy, 1997).<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In “The Wisdom of Crowds<\/strong>“, pubblicato nel 2004, James Surowiecki esplora l’intrigante concetto secondo cui, in circostanze specifiche, un collettivo di individui comuni pu\u00f2 sovra-performare qualsiasi singolo membro all’interno di quel gruppo.<\/strong> Questo fenomeno \u00e8 vero anche quando un individuo possiede un’intelligenza superiore rispetto al resto del gruppo. Esempi che illustrano questa idea includono l’ancora di salvezza “Chiedi al pubblico” nel popolare programma televisivo “Chi vuol essere milionario”, che fornisce costantemente risposte corrette nel 91% dei casi (Leimeister, J. M. 2010). <\/p>\n\n\n\n

Un altro esempio calzante \u00e8 la localizzazione di un sottomarino scomparso, ottenuta aggregando le stime di esperti provenienti da vari campi, ottenendo risultati pi\u00f9 precisi di quelli che un singolo esperto potrebbe fornire<\/strong> (Leimeister, J. M. 2010). <\/p>\n\n\n\n

Uno degli esempi pi\u00f9 eclatanti  \u00e8 Wikipedia<\/strong>, piattaforma basata su Wiki (https:\/\/wikipedia.org\/), che funge da esempio evidente di collaborazione sociale e intelligenza collettiva di successo, come discusso da Tapscott e Williams nel 2008. Con oltre quattro milioni di articoli in lingua inglese, Wikipedia \u00e8 la pi\u00f9 grande enciclopedia in lingua inglese a livello globale. Sorprendentemente, mantiene un livello di qualit\u00e0 paragonabile a quello dell’Enciclopedia Britannica, nonostante la sua struttura di editing aperta, e senza un \u2018comitato scientifico\u2019 di alta qualit\u00e0 a filtrare i contenuti, come era invece previsto nel progetto originale (fallito).<\/p>\n\n\n\n

Migliore \u00e8 l\u2019intelligenza collettiva<\/strong>, migliori sono gli strumenti digitali partecipati,\u00a0 meno c\u2019\u00e8 bisogno di \u201cuno\u201d che organizza e detta la linea<\/strong>. Sebbene sia quindi dimostrato che piu\u2019 persone lavorano insieme bene\u00a0 significhi soluzioni migliori di gruppo, migliori di un singolo super esperto, migliori di una troupe scientifica o di un gruppo dirigente, troppo spesso i team cadono vittime di fattori disabilitanti<\/strong>:\u00a0 inefficienza, conflitti, rigidit\u00e0, timore del nuovo\u00a0 e conclusioni troppo prudenti.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\u00c8  basilare allora farci alcune domande: <\/p>\n\n\n\n

Quali sono i fattori psicologici-personali, organizzativi e culturali che possono incidere positivamente (<\/em>enabling factors<\/em><\/strong>) e negativamente sulla capacita\u2019 problem solving? <\/em><\/p>\n\n\n\n

Pu\u00f2 un <\/em>individuo poco generativo<\/em><\/strong> diventarlo molto <\/em>in un ambiente favorevole<\/em><\/strong>? Pu\u00f2 un <\/em>individuo molto generativo<\/em><\/strong>, inibirsi in un <\/em>ambiente sfavorevole<\/em><\/strong>? <\/em>(entrambe le domande interrogano molto a fondo le nostre organizzazioni!)<\/p>\n\n\n\n

Quali sono le <\/em>fasi del problem solving<\/em><\/strong>? <\/em>Quali gli errori da evitare<\/em><\/strong>? <\/em>\u00a0<\/p>\n\n\n\n

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GLI ENABLING FACTORS ED I FATTORI OSTACOLANTI INDIVIDUALI ED ORGANIZZATIVI. <\/strong><\/p>\n\n\n\n