{"id":37626,"date":"2016-05-10T09:47:04","date_gmt":"2016-05-10T09:47:04","guid":{"rendered":"http:\/\/socialchangeschool.org\/10\/05\/2016\/performance-management-lavorare-e-valutare-le-risorse-umane-nelle-ong-e-nel-non-profit-precondizioni-ed-errori-da-evitare\/"},"modified":"2023-03-28T11:35:21","modified_gmt":"2023-03-28T11:35:21","slug":"performance-management-lavorare-e-valutare-le-risorse-umane-nelle-ong-e-nel-non-profit-precondizioni-ed-errori-da-evitare","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialchangeschool.org\/it\/10\/05\/2016\/performance-management-lavorare-e-valutare-le-risorse-umane-nelle-ong-e-nel-non-profit-precondizioni-ed-errori-da-evitare\/","title":{"rendered":"#Working4HRM- Performance Management: Lavorare e valutare le risorse umane nelle ONG"},"content":{"rendered":"

Zeno Filippi| HRM Amnesty International| 10 maggio 2016<\/strong><\/p>\n

La grande maggioranza delle persone che lavorano nelle ONG e nelle organizzazioni non profit in generale si dichiara insoddisfatta delle modalit\u00e0 con cui viene gestito il processo di valutazione e negli ultimi mesi si \u00e8 sviluppato un intenso dibattito tra gli addetti ai lavori. Proviamo a vederne i punti pi\u00f9 importanti ricorrendo all\u2019ultima ricerca di Top Employer \u201cPerformance Management<\/a>\u201d.<\/p>\n

La ricerca \u00e8 stata fatta su circa 600 organizzazioni in 96 Paesi e con un campione di circa 3.000 impiegati. Insieme ad altri dati pi\u00f9 o meno interessanti lo studio mette in evidenza almeno tre trend di sviluppo della gestione della performance che mi sembra trovino conferma nella vita quotidiana:<\/p>\n

    \n
  1. Cultura organizzativa della performance<\/strong>. Sofisticati processi digitali di valutazione delle persone sembrano essere necessari ma non sufficienti. Lavorare sul feedback \u00e8 un buon punto di partenza per lo sviluppo di una cultura di questo tipo:\u00a0formiamo il Personale sulla gestione del feedback?<\/em><\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
      \n
    1. Agilit\u00e0 e trasparenza negli obiettivi<\/strong>. Il 91% dei partecipanti alla ricerca allinea costantemente gli obiettivi al contesto durante l\u2019anno e nell\u201987% delle organizzazioni del campione gli obiettivi del responsabile sono noti allo staff.\u00a0I nostri processi di valutazione sono trasparenti e flessibili?<\/em><\/strong><\/li>\n<\/ol>\n
        \n
      1. Coaching e accountability<\/strong>. La correlazione tra l\u2019introduzione di un nuovo strumento di valutazione della performance e l\u2019aumento effettivo della performance lavorativa non \u00e8 affatto ovvia. Sviluppare i responsabili con competenze di coaching pu\u00f2 essere un buon inizio per l\u2019implementazione di un clima di fiducia, accountability e relazioni funzionali allo scopo. Decidiamo di formare i responsabili al coaching?<\/em><\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        Queste le principali riflessioni in atto. Il dibattito per\u00f2 sembra suggerire un principio vecchio come il mondo: la qualit\u00e0 di ogni strumento \u00e8 data dalla qualit\u00e0 dell\u2019essere umano che lo utilizza<\/strong>. Se i responsabili sono adeguati e sanno far bene il loro mestiere potrebbero aver bisogno anche solo di carta e penna. Ci\u00f2 che davvero fa la differenza \u00e8 la loro capacit\u00e0 di gestire e sviluppare le persone in armonia con gli obiettivi.<\/p>\n

        La relazione, dunque, prima di tutto. Propongo quindi una sorta di tassonomia ideata dal professor Massimo Bellotto, professore ordinario di Psicologia delle Organizzazioni dell\u2019Universit\u00e0 degli studi di Verona che descrive, in forma parzialmente scherzosa, tre frequenti stili di conduzione di un colloquio di feedback. Si pu\u00f2 cos\u00ec evitare di incorrere nei comportamenti individuati<\/strong> e sorridere dei propri errori:<\/p>\n

          \n
        1. Il dogmatico.<\/strong> Confonde i dati con la realt\u00e0, per lui le cose \u201csono\u201d cos\u00ec, ne \u00e8 certo (e chi non accetta la verit\u00e0 \u00e8 in errore o in malafede), ignora che ci\u00f2 che i dati forniscono sono solo rappresentazioni della realt\u00e0, mappe utili per descrivere, modi efficaci di porre e risolvere i problemi. Si riconosce dall\u2019uso costante del verbo \u201cessere\u201d al posto di espressioni quali \u201cappare, risulta, sembra\u201d.<\/li>\n<\/ol>\n
            \n
          1. Il postino.<\/strong> Questa posizione, tendenzialmente asettica e burocratica, consente a chi la assume di lavarsene le mani (tipo Ponzio Pilato) rispetto alle valutazioni emerse e rispetto all\u2019uso che l\u2019interessato pu\u00f2 farne. I dati sono quindi un qualcosa di estraneo a s\u00e9, da riferire ad un soggetto considerato egli stesso un estraneo, un destinatario.<\/li>\n<\/ol>\n
              \n
            1. Lo psicantropo<\/strong>. \u00c8 un tipo che, disponendo di conoscenze psicologiche, si trasforma nello stereotipo dello psicologo selvaggio. I dati gli servono allora per confermare quello che gi\u00e0 sapeva, per avallare i suoi pregiudizi e per farne occasione di interpretazioni arbitrarie. Adotta linguaggi tratti dalla psicologia clinica, dalla sociologia e dal senso comune per dire \u201cte l\u2019avevo detto\u201d.<\/li>\n<\/ol>\n

               <\/p>\n

              \u00a0<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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