{"id":37527,"date":"2014-09-16T10:14:27","date_gmt":"2014-09-16T10:14:27","guid":{"rendered":"http:\/\/socialchangeschool.org\/16\/09\/2014\/disruptive-changes-e-disintermediazione\/"},"modified":"2014-09-16T10:14:27","modified_gmt":"2014-09-16T10:14:27","slug":"disruptive-changes-e-disintermediazione","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.socialchangeschool.org\/it\/16\/09\/2014\/disruptive-changes-e-disintermediazione\/","title":{"rendered":"Disruptive Changes e Disintermediazione"},"content":{"rendered":"

Stefano Oltolini | 16 Settembre 2014<\/strong><\/p>\n

Una delle ultime parole entrate prepotentemente nel lessico globale afferente la societ\u00e0, il business e la globalizzazione \u00e8 DISRUPTIVE<\/strong>, spesso accompagnata da CHANGE<\/strong>. Disruptive changes<\/strong> \u00e8 un\u2019espressione che potremmo tradurre con \u201ccambiamenti dirompenti\u201d<\/strong>, dove disruptive suggerisce la velocit\u00e0, l\u2019ineluttabilit\u00e0, la forza epocale del cambiamento. La globalizzazione, la rivoluzione tecnologica basata sul web, i cambiamenti climatici e le turbolenze politiche internazionali sono tutte fonti di potenziale cambiamento e sconvolgimento.
Per una azienda prepararsi al cambiamento e sviluppare strategie di resilienza o adottare nuovi modelli di business al mutare dei tempi \u00e8 un\u2019esigenza di pura sopravvivenza: il caso della Kodak, per decenni leader nella produzione di pellicole e macchine fotografiche e fallita nel 2012 per l\u2019incapacit\u00e0 di adattarsi alla rivoluzione della fotografia digitale, oppure quello dell\u2019Encyclopaedia Britannica, che ha smesso la produzione travolta dalla rivoluzione dei contenuti free dopo 244 anni nel business della divulgazione scientifica, sono entrambi emblematici.
Anche il non profit globale si attende cambiamenti dirompenti<\/strong>, e studia le possibili strategie di adattamento. Un eccellente lavoro dell\u2019International Civil Society Centre di Berlino<\/strong>, dal titolo emblematico \u201cRiding the wave\u2026 rather than being swept away\u201d (letteralmente: \u201cCavalcare l\u2019onda\u2026 piuttosto che venirne travolti\u201d) ha riunito le riflessioni di CEO e Directors di varie organizzazioni internazionali (International Civil Society Organizations \u2013 ICSOs) come Action Aid, Change, Greenpeace, Plan, Amnesty, Oxfam, e propone interessanti griglie di analisi e scenari futuri.
Pur riconoscendo che ad oggi non vi siano ancora stati casi di organizzazioni costrette a chiudere per la forza dei cambiamenti in corso, il paper identifica le sfide pi\u00f9 impellenti e suggerisce strategie proattive per non essere vittima di cambiamenti inesorabili ma al contrario identificare opportunit\u00e0 di crescita e riposizionamento.
Tra le diverse sfide citate nel testo (di cui consiglio fortemente la lettura integrale) vorrei concentrarmi sulla DISINTERMEDIAZIONE<\/strong>, ovvero la progressiva perdita del ruolo di intermediazione svolto dalle organizzazioni della societ\u00e0 civile del nord del mondo. Fino a pochi anni fa, (ma in molti paesi con minor indici di utilizzo informatico \u2013 come l\u2019Italia – avviene ancora oggi), un individuo residente nel nord del mondo intenzionato ad aiutare persone e progetti nel sud del mondo doveva inevitabilmente passare attraverso una organizzazione intermediaria di fiducia (in Italia: ONG, associazioni onlus), che deteneva un\u2019ottima conoscenza del campo di intervento, aveva le capacit\u00e0 tecniche per realizzarlo e si impegnava al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Di norma una o due volte all\u2019anno il donatore riceve un report sull\u2019andamento del progetto, una foto e la documentazione per ottenere le agevolazioni fiscali. Parimenti, un attivista o agente locale per denunciare al mondo intero una situazione o un abuso doveva necessariamente appoggiarsi alle stesse organizzazioni per far sentire la propria voce.
Di norma, per gestire e amministrare i progetti, comunicare azioni di advocacy e fare raccolta fondi, le organizzazioni trattengono una quota variabile, mediamente tra il 20 e il 30% del donato. Da un punto di vista di analisi strettamente organizzativo e di bilancio, tale \u201conere di intermediazione\u201d rappresenta il cuore del business model delle organizzazioni intermediarie.
Oggi tutto sta cambiando molto velocemente. Con la rivoluzione digitale e l\u2019accesso ormai globale a servizi web e social app resa possibile dagli smartphones, le persone possono in ogni parte del pianeta far sentire la propria voce<\/strong>, subito e con forza, realizzare e comunicare progetti, cercare investitori per le proprie idee, trovare soluzioni gi\u00e0 sperimentate altrove. Allo stesso modo ci si inizia a chiedere perch\u00e9 un donatore dovrebbe attendere la fine dell\u2019anno per avere un report stampato e inviato a casa propria quando pu\u00f2 vedere in live stream cosa sta accadendo al progetto sostenuto, oppure parlare via skype direttamente con il project manager o ri-twittare una informazione che arriva direttamente dal campo.
Con l\u2019emergere di organizzazioni sociali nel sud del mondo sempre pi\u00f9 preparate non solo a gestire progetti ma anche a fare comunicazione e raccolta fondi tanto nel proprio paese quanto a livello internazionale, dialogando direttamente con Fondazioni e investitori internazionali, quale sar\u00e0 il ruolo e il senso per le organizzazioni della societ\u00e0 civile del nord del mondo?<\/strong> Negli ultimi anni si \u00e8 gi\u00e0 consolidata la tendenza di molti \u201cdonors\u201d (UE, agenzie governative e fondazioni) a finanziare direttamente le organizzazioni locali, sia per risparmiare e utilizzare i fondi in maniera pi\u00f9 efficace, sia per evitare accuse di neocolonialismo e scarsa legittimazione. Per citare un\u2019esperienza personale, la Fondazione \u201caiutare i bambini\u201d<\/strong> di cui dirigo l\u2019area progetti estero ha scelto da oltre un decennio di privilegiare il dialogo diretto e la ricerca di partenariati con soggetti legalmente costituiti nei paesi di intervento, bypassando il ruolo intermediario di associazioni e ONG del nord del mondo, a meno che esse non dimostrino uno specifico \u201cvalore aggiunto\u201d nei servizi da loro resi (es significativo cofinanziamento, unicit\u00e0 della proposta progettuale, situazione di emergenza etc).
La sfida della disintermediazione, cio\u00e8 il ripensamento sistematico del proprio ruolo mediano tra i soggetti \u201cbeneficiari\u201d degli interventi e la comunit\u00e0 di investitori in senso lato, \u00e8 quindi servita.
L\u2019ottimo studio della ICSC delinea due scenari limite per le organizzazioni intermediarie:<\/strong>
1. Gli sconvolgimenti avverranno sicuramente: la diffusione di internet continuer\u00e0 nei prossimi anni raggiungendo pressoch\u00e9 ogni area del mondo, e il direct-giving basato sul web avr\u00e0 un aumento esponenziale. I donatori, soprattutto i singoli individuals, tenderanno a prediligere le organizzazioni intermediarie che riescono a fornire il loro servizio (informare, trasferire, aggregare etc) a costo zero o costo assai inferiore all\u2019attuale, offrendo nel contempo situazioni per un coinvolgimento diretto via crowdfunding e social networks. In questo scenario, le organizzazioni tradizionali rischiano di perdere completamente il proprio ruolo intermediario o si troveranno comunque a dover modificare profondamente la natura, la tipologia e il \u201ccosto\u201d del servizio che offrono.
2. Avverranno solo cambiamenti \u201cminori\u201d: negli ultimi 5 anni numerosi nuovi soggetti pi\u00f9 \u201cvirtuali\u201d come Kiva o Global Giving o GoFundMe sono apparsi proponendo i loro servizi di intermediazione a costo zero o molto basso (fino al 5%), eppure ci\u00f2 non ha (ancora) avuto effetti negativi sulle forme tradizionali offerte dalle ICSO. Questo accade poich\u00e9 viene riconosciuto e apprezzato che le organizzazioni intermediarie propongono programmi complessi dove anche le donazioni individuali possono avere un impatto strategico significativo e viene garantito l\u2019utilizzo pi\u00f9 appropriato, efficiente ed efficace dei fondi donati. In questo scenario, il ruolo intermediario delle ICSO continuer\u00e0 ad esistere, per lo meno fino a quando le organizzazioni saranno capaci di spiegare e giustificare il \u201cvalore aggiunto\u201d e i benefici del loro operato e a giustificarne cos\u00ec i (maggiori) costi di intermediazione.
Il dibattito \u00e8 aperto, ma pressoch\u00e9 tutte le pi\u00f9 grandi organizzazioni convengono che svariati \u201cdisruptive changes\u201d, inclusa la disintermediazione, sono ormai in corso, e che occorra ad ogni livello tramutare la sfida in opportunit\u00e0. Prepararsi ai cambiamenti significa aumentare le capacit\u00e0 di resilienza delle organizzazioni, mutare al cambiare dei tempi, divenire quindi soggetti attivi di disruption, \u201ccavalcando l\u2019onda \u2013 riding the wave\u201d, piuttosto che venirne travolti.
Il gruppo di lavoro identifica i cambiamenti chiave a livello di governance, di management e di cultura organizzativa, e riassume 3 prototipi di strategie manageriali per guidare la propria organizzazione<\/strong> in tempi di forti cambiamenti:
a) L\u2019\u201dactive disruptor\u201d<\/strong> \u00e8 colui che anticipa i tempi e compie cambiamenti radicali per rendere la propria organizzazione soggetto attivo di disruption, piuttosto che cercare di limitare i danni o mitigarne gli effetti. Questo approccio risulta assai pi\u00f9 semplice per le organizzazioni nuove con maggior presenza \u201cvirtuale\u201d e bassi costi di struttura, mentre per le ICSO tradizionali presuppone ripensamenti radicali del proprio posizionamento. Una ICSO tradizionale che si fonde con una \u201cvirtual CSO\u201d e propone innovativi servizi a costi dimezzati pu\u00f2 essere un buon esempio.
b) L\u2019\u201dopportunistic navigator\u201d<\/strong> studia attentamente il cambiamento degli scenari, gli strumenti e i tentativi delle altre organizzazioni, ed \u00e8 pronto ad investire su nuovi ruoli e modelli appena sembrano funzionare.
c) Il \u201cconservative survivor\u201d<\/strong> investe invece sulla sua storia, reputazione e fidelizzazione. Cercher\u00e0 di tenere la propria organizzazione il pi\u00f9 possibile isolata dai cambiamenti che stanno avvenendo difendendo i risultati raggiunti negli anni.
Alla data attuale la gran parte delle ICSOs pi\u00f9 grandi si dichiarano attente rispetto al cambiamento e consapevoli degli sconvolgimenti in arrivo, ma in generale restano in una posizione di \u201cwait and see\u201d , preparando nel contempo le loro strutture a maggior flessibilit\u00e0, resilienza e attitudine al cambiamento.
Il report si conclude con una \u201ccall to action\u201d, cio\u00e8 una raccomandazione alle ICSOs di non ignorare i cambiamenti in atto, ma al contrario di tramutare le sfide in opportunit\u00e0, per ripensare il proprio ruolo e gli strumenti finora utilizzati.
Il mio personale auspicio \u00e8 che anche nelle organizzazioni medio-piccole italiane che fanno solidariet\u00e0 internazionale, bellissima caratteristica del nostro Paese, si inizi un dibattito vivace e produttivo, che possa dar spazio alle tante nuove idee dei giovani che lavorano o fanno volontariato in esse, e che non abbia paura di spingersi fino al ripensamento complessivo della missione e dell\u2019organizzazione.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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